¿Qué parte de esto no debería seguir funcionando así?

#Encuadre

Antes de la primera entrevista se acuerda con el cliente qué proceso se va a mirar y hasta dónde. Sin límites claros, el descubrimiento se vuelve una auditoría de toda la empresa.

Límites del proceso: SIPOC

Una tabla de una línea por columna que fija dónde empieza y dónde termina el proceso, antes de entrar al detalle:

Carta de descubrimiento

Una página que firma el dueño del proceso del lado del cliente:

• El proceso y sus límites (el SIPOC).
• Por qué ahora: el síntoma que el cliente reporta, en sus palabras.
• Patrocinador y dueño del proceso.
• Personas a entrevistar, al menos una por rol que toca el proceso.
• Datos y accesos: exportaciones, correos de ejemplo, formatos.
• Métrica candidata: la que probablemente medirá el éxito.
• Restricciones: confidencialidad, sistemas que no se pueden tocar, temporadas críticas.

#01 · Entender

Se junta evidencia de cuatro fuentes. Ninguna basta sola: lo que la gente cuenta casi nunca coincide con lo que dicen los archivos, y los archivos no cuentan los rodeos.

Cubre cada rol del proceso y pide casos normales y casos que salieron mal. Las excepciones dicen más del proceso que el caso feliz.

#Entrevista

Se pregunta por hechos pasados, no por opiniones ni por el futuro. “¿Usarías un sistema que…?” produce respuestas amables e inútiles. “Cuéntame la última vez que…” produce evidencia.

• Anota cifras aunque sean aproximadas: “unas tres veces por semana”, “me tardo media hora”.
• No propongas soluciones. En cuanto lo haces, la persona empieza a opinar sobre tu idea y deja de contar su trabajo.
• Escribe las notas el mismo día, con citas textuales. Las palabras del cliente son el lenguaje del sistema.

#Observación

Ir a donde pasa el trabajo y verlo hacer. La persona trabaja y explica en voz alta. Quien observa aprende como aprendiz, sin interrumpir más que para entender.

• Anota cada cambio de herramienta o de canal. Ahí suelen vivir las fricciones.
• Cronometra lo que puedas: cuánto tarda el trabajo y cuánto la espera.
• Fíjate en lo que no aparece en ningún manual: notas pegadas, hojas personales, mensajes de recordatorio.

#Datos

Los tiempos que la gente estima suelen estar lejos de los reales. Cuando el proceso deja rastro en un sistema, se pide una exportación con tres columnas mínimas:

Con eso se calcula, por caso, el tiempo total y la espera entre pasos, qué actividades se repiten (re-trabajo) y cuántas variantes distintas sigue el proceso. Es la base de la minería de procesos.

Si no hay sistema, se reconstruye una muestra de casos recientes a partir de correos, chats y archivos, incluidos los que salieron mal. Una muestra pequeña con fechas reales vale más que cualquier estimación.

#Mapa de la operación hoy

Una fila por rol, los pasos en orden y la herramienta de cada paso. Un traspaso es cuando el trabajo cambia de manos, de herramienta o de canal. Ahí vive la mayoría de las fricciones.

Además de los pasos, el mapa lleva tres medidas por paso, tomadas del análisis de flujo de valor para trabajo de oficina:

• Tiempo de trabajo: cuánto se trabaja de verdad en el paso.
• Tiempo total: desde que el trabajo llega al paso hasta que sale. La diferencia es espera.
• % completo y correcto: qué parte de lo que entrega el paso puede usar el siguiente sin corregir, completar ni preguntar. Lo responde quien recibe, no quien entrega.

Cierra el mapa con un conteo que se pueda decir en una frase: “Hoy una compra pasa por cuatro personas, tres canales y dos capturas, y tarda casi tres días hábiles”. Valida el mapa con quienes entrevistaste. Si no lo reconocen como cierto, el mapa está mal.

#02 · Detectar

Una fricción es un síntoma con evidencia. Para encontrarlas se recorre el mapa con varias lentes. La más útil viene de Lean: los siete desperdicios del sistema de producción de Toyota, más un octavo (talento no aprovechado) que agregó la práctica posterior. Así se ven en una oficina:

Y tres fricciones que Lean no nombra pero que encontramos siempre:

• Dependencia: solo una persona sabe hacerlo o tiene el archivo bueno. Si falta, el proceso se detiene.
• Decisión sin datos: se aprueba, compra o asigna por costumbre porque la información no está a la mano.
• Rodeo: el equipo aprendió a trabajar alrededor del problema. Es la más difícil de ver porque ya nadie la siente como problema.

La restricción

En todo proceso hay un paso que limita a todos los demás: el que acumula la cola más grande. Mejorar cualquier otro paso no cambia el resultado total. Por eso primero se identifica la restricción, después se aprovecha al máximo, se subordina lo demás a ella, se amplía si hace falta y se vuelve a empezar, porque la restricción se mueve. En el ejemplo, la restricción es la revisión de Finanzas.

#Causa raíz

El síntoma no es la causa. Antes de registrar una fricción se pregunta por qué hasta llegar a algo que se pueda cambiar. Los cinco porqués de FRIC_031:

1. ¿Por qué la aprobación tarda casi un día? Porque el jefe de área responde cuando ve el mensaje.
2. ¿Por qué depende de que lo vea? Porque la solicitud llega por WhatsApp, mezclada con otras conversaciones.
3. ¿Por qué llega por WhatsApp? Porque no hay un canal formal y es lo más rápido para quien pide.
4. ¿Por qué no hay canal formal? Porque nadie definió quién aprueba qué según el monto y el tipo.
5. ¿Por qué no se definió? Porque cuando la empresa era chica el director aprobaba todo.

Causa: no hay reglas de aprobación escritas ni un lugar donde la solicitud tenga estado. Es una historia típica: la empresa creció y el proceso se quedó atrás.

Cuando las causas son varias, un diagrama de espina de pescado ordena la búsqueda en categorías. Para procesos de oficina usamos estas:

#Ficha de fricción

Cada hallazgo recibe un registro con identificador consecutivo. La ficha es la unidad del diagnóstico: se cita en el reporte, en el diseño, en las tareas y en la medición.

• Identificador consecutivo por cliente (FRIC_001, FRIC_002…). No se reutiliza.
• Proceso y paso del mapa donde ocurre.
• Tipo: el desperdicio o la fricción de la tabla anterior.
• Evidencia en números: mensajes, horas, personas, capturas, errores. Con su fuente.
• Frecuencia: cuántas veces por semana o mes ocurre.
• Costo estimado (ver abajo).
• Causa probable en una frase, después de los porqués.
• Estado: detectado, validado con el cliente, priorizado, en diseño, resuelto o descartado.

#Costo de una fricción

El costo convierte una molestia en una decisión. Se calcula con supuestos explícitos que el cliente puede corregir.

Ejemplo ilustrativo para FRIC_033 (perseguir respuestas): 120 solicitudes al mes × 12 × 1.5 horas de seguimiento × $180 por hora = $388,800 al año en tiempo de personas, sin contar la espera.

Escribe siempre los supuestos al lado del número. El cliente discute los supuestos, no el resultado, y así el número termina siendo suyo.

#03 · Priorizar

Cada fricción se coloca según su impacto (frecuencia, tiempo, dinero, riesgo, efecto en clientes o proveedores) y el esfuerzo de resolverla (integraciones, datos disponibles, cambios que pide a la gente).

Puntaje para comparar

Cuando hay muchas fricciones parecidas, un puntaje ordena la conversación. Adaptamos RICE:

La confianza castiga las fricciones que suenan graves pero no tienen evidencia. El número ordena. La razón escrita al lado de cada calificación es lo que se discute.

Costo del retraso

Para decidir el orden entre fricciones ya elegidas, se pregunta cuánto cuesta cada semana sin resolverla. Lo que cuesta mucho por semana y se resuelve rápido va primero, aunque no sea lo más grande.

Árbol de oportunidades

Une el resultado que el cliente quiere con las fricciones, las soluciones posibles y la forma de probarlas. Evita enamorarse de una sola solución.

#Elegir el tipo de solución

Se sube a un peldaño solo si el anterior no elimina la fricción. Es la forma práctica de construir lo que hace falta y nada más.

1. 01AcordarEscribir la regla o el acuerdo que falta. Sin tecnología.
2. 02ConfigurarUsar mejor lo que ya existe. Muchos ERP ya tienen flujos de aprobación sin usar.
3. 03ConectarIntegrar dos herramientas para quitar la captura doble.
4. 04AutomatizarUna regla clara que hoy alguien aplica a mano.
5. 05ConstruirUn sistema interno con estados, responsables y vencimientos.
6. 06InteligenciaAnálisis, predicción o IA cuando una regla no alcanza.

Antes de automatizar, una cuenta rápida: cuántas veces ocurre, cuánto tiempo ahorra cada vez y durante cuánto tiempo seguirá ocurriendo. Si el ahorro total es menor que el costo de construir y mantener, no se automatiza.

#Hacer visible la lógica

La parte más valiosa del descubrimiento es escribir la lógica que hoy vive en la cabeza de alguien. Cada regla se escribe en cuatro partes. Este ejemplo viene del motor de la demo de Aprobaciones:

1. ReglaCompras y gastos sobre el umbral pasan por Finanzas
2. CondiciónCompra o gasto · monto > $20,000
3. DecisiónRevisa Finanzas
4. AcciónLa solicitud se agrega a la ruta, en el orden de las áreas

En el descubrimiento basta con escribir las reglas así, con el cliente. En el diseño se convierten en tablas de decisión (ver Diseño · Reglas).

#Reporte de diagnóstico

Cierra el descubrimiento. No es una propuesta comercial: es lo que encontramos y qué debería cambiar.

1. Portada con el resumen en números: fricciones encontradas, de prioridad alta, sistemas involucrados y costo anual estimado.
2. La operación hoy: el mapa con las fricciones marcadas en su lugar y la frase de conteo.
3. Línea base de la métrica candidata, con su definición y su fuente.
4. Las fichas de fricción, ordenadas por prioridad, con su costo.
5. Qué debería cambiar: la primera pieza, el peldaño de solución y la hipótesis de impacto.
6. Lo que no recomendamos construir, y por qué.

Se presenta en una sesión con el patrocinador y el dueño del proceso, y ahí se cierra la compuerta.

#Errores comunes

• Entrevistar solo a jefes. El proceso real lo conoce quien lo ejecuta.
• Tomar el proceso documentado como el proceso real.
• Saltar a la solución en la primera entrevista.
• Registrar fricciones sin número, o con números sin fuente.
• Diagnosticar a una persona en vez del sistema.
• Optimizar un paso que no es la restricción.
• Medir la línea base después de cambiar algo. Ya no se puede recuperar.

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