Si no hay línea base, no hay resultado.

#Línea base

Se mide en el descubrimiento, antes de cambiar cualquier cosa. Una vez que el proceso cambia, la línea base ya no se puede recuperar. Cada métrica se define por escrito:

Nombre        Tiempo de aprobación de compras
Empieza       cuando la solicitud se envía (no cuando se crea el borrador)
Termina       cuando la orden de compra existe en el ERP
Unidad        horas hábiles (lunes a viernes, 9 a 17 h: 8 h por día)
Población     todas las solicitudes de compra y gasto, sin canceladas
Estadístico   mediana y percentil 85
Fuente        hoy: muestra reconstruida de correos y chats · después: bitácora del sistema
Periodo       un mes completo, sin cierre de año

• Mediana, no promedio. Un caso de tres semanas distorsiona el promedio. La mediana dice cómo le va a la solicitud típica.
• Percentil 85 para la promesa: “el 85% de las solicitudes tarda menos de esto”. Es lo que vive la gente.
• Inicio y fin del reloj definidos por eventos. Es donde más se discute después.

#Métricas de flujo

Vienen del análisis de flujo de valor para trabajo de oficina (Karen Martin y Mike Osterling). Tres medidas por paso cubren casi todo lo que hace falta saber:

En procesos de oficina, casi todo el tiempo total es espera. Por eso la mejora grande casi nunca viene de que la gente trabaje más rápido, sino de quitar esperas, traspasos y re-trabajo.

#Ley de Little

Si hay 60 solicitudes abiertas y se terminan 20 por semana, una solicitud tarda en promedio tres semanas. Sin que nadie trabaje más rápido, bajar las abiertas a 20 baja el tiempo a una semana. Por eso limitar el trabajo en curso (no empezar lo que no se puede terminar) es de las palancas más baratas.

#Completo y correcto acumulado

Con tres pasos al 99%, 95% y 95%, el acumulado es cerca de 89%: 11 de cada 100 casos regresan al menos una vez. Cada paso parece bien por separado. Juntos, el proceso tiene un problema.

#Resultado y adopción

Las métricas de flujo dicen si el proceso fluye. Además se miden el resultado para el negocio y la adopción:

Cada pieza tiene una métrica principal, la de la hipótesis, y dos o tres métricas de guarda que no deben empeorar. Bajar el tiempo de aprobación no sirve si suben los errores o si aprueban sin revisar.

#Medir sin sistema

En el descubrimiento casi nunca hay datos limpios. Se mide igual:

• Muestra reconstruida: casos recientes rastreados en correos, chats y archivos, con fecha de inicio y fin.
• Diario de tiempos: durante unos días, las personas anotan cuánto dedican a la tarea. Corto y sencillo, o no lo llenan.
• Conteo de artefactos: mensajes por caso, versiones del archivo, correos de seguimiento.

Una medición imperfecta con su método escrito es mejor que ninguna. Se anota el margen de error y se usa la misma forma de medir después.

#Comparar bien

• La misma definición antes y después. Si la definición cambia, se recalcula la línea base.
• Periodos comparables. No se compara diciembre con marzo si el negocio tiene temporadas.
• Suficientes casos. Con pocos, se reporta el número de casos junto al resultado.
• Atribución honesta. Si al mismo tiempo cambió otra cosa (más personal, una política nueva), se dice.
• Se reporta también lo que no mejoró.

#Valor y retorno

Ejemplo ilustrativo con FRIC_033: el seguimiento baja de 1.5 a 0.2 horas por solicitud. Antes: $388,800 al año. Después: 120 × 12 × 0.2 × $180 = $51,840. Ahorro: $336,960 al año, sin contar la espera que también desapareció.

Para automatizaciones pequeñas basta una cuenta rápida: cuántas veces ocurre, cuánto ahorra cada vez y por cuánto tiempo. Si en ese plazo el ahorro no supera lo que cuesta construirla y mantenerla, no se hace.

#Reportar

Ejemplo ilustrativo. Cada reporte lleva la definición de cada métrica, los periodos comparados y cualquier otro cambio que pudo influir.