2.8 · Técnicas
Las técnicas en las que se apoya el método, con su fuente original. No se usan todas en cada proyecto. Se elige la más simple que responde la pregunta de la fase.
Para ver la operación como pasa de verdad.
Observar el proceso en el lugar donde ocurre y preguntar a quien lo hace, sin corregir en el momento.
Produce: Notas de observación con tiempos y rodeos. Fuente: Lean Enterprise Institute.
Entrevista mientras la persona hace su trabajo real, en relación de maestro y aprendiz. Cuatro principios: contexto, colaboración, interpretación (confirmar lo que entendiste) y foco.
Produce: Pasos reales, excepciones y dependencias que una entrevista no saca. Fuente: NN/g · Beyer y Holtzblatt.
Preguntar por hechos concretos y recientes, no por opiniones ni hipótesis. Hablar de su trabajo, no de nuestra idea, y escuchar más que hablar.
Produce: Episodios reales con fechas y números. Fuente: The Mom Test · Rob Fitzpatrick.
Tabla de una página con proveedores, entradas, proceso (de 4 a 7 pasos), salidas y clientes. Fija los límites antes del detalle.
Produce: Límites del descubrimiento. Fuente: iSixSigma.
Un carril por rol o sistema, para que los traspasos se vean. BPMN 2.0 es el estándar formal de esta notación (también ISO/IEC 19510).
Produce: Mapa de la operación hoy, y después el futuro. Fuente: OMG · BPMN.
El flujo completo de la solicitud a la entrega, con tres medidas por paso: tiempo de trabajo, tiempo total y % completo y correcto.
Produce: Línea base de flujo y dónde está la espera. Fuente: Lean Enterprise Institute · Martin y Osterling.
Alinea en el tiempo lo que vive quien pide (por ejemplo, un proveedor), lo que ve, lo que pasa detrás y los procesos de soporte.
Produce: Qué partes internas causan lo que vive el cliente interno o externo. Fuente: NN/g.
Taller con notas en una pared larga. Primero los eventos del dominio en pasado sobre una línea de tiempo, después comandos, actores, políticas, sistemas y puntos calientes. Tiene tres niveles: panorama, proceso y diseño de software.
Produce: Eventos, reglas y fricciones entre áreas, listos para diseñar. Fuente: Alberto Brandolini.
Reconstruye el proceso real a partir del registro de eventos de un sistema: caso, actividad y fecha. Sirve para descubrir el flujo, revisar si se cumple el proceso oficial y medir tiempos.
Produce: Tiempos reales, variantes y re-trabajo. Fuente: Manifiesto de la IEEE Task Force on Process Mining.
Para nombrar la fricción y su causa.
Los siete desperdicios del sistema de Toyota, más un octavo (talento no aprovechado) agregado después: defectos, sobreproducción, espera, talento no aprovechado, transporte, inventario, movimiento y sobreprocesamiento.
Produce: Lista de fricciones con su tipo. Fuente: Lean Enterprise Institute.
Preguntar por qué varias veces, alrededor de cinco, para pasar del síntoma a una causa que se pueda cambiar.
Produce: Causa probable de cada fricción. Fuente: Lean Enterprise Institute.
Espina de pescado que ordena las causas posibles en categorías. Para oficina usamos personas, proceso, herramientas, datos, políticas y entorno.
Produce: Causas agrupadas, para cuando son varias. Fuente: Institute for Healthcare Improvement.
El resultado de un proceso lo limita su restricción. Cinco pasos: identificarla, aprovecharla, subordinar lo demás, ampliarla y volver a empezar.
Produce: Dónde mejorar primero para que el total cambie. Fuente: TOC Institute.
Para elegir qué resolver primero y por qué.
Puntaje = alcance × impacto × confianza ÷ esfuerzo. Impacto en escala 3 / 2 / 1 / 0.5 / 0.25, confianza 100 / 80 / 50%.
Produce: Orden comparable entre fricciones. Fuente: Intercom.
Cuánto valor se pierde por cada periodo sin resolver algo. Dividido entre la duración, ordena qué va primero (CD3). SAFe lo usa como WSJF, dividiendo entre el tamaño del trabajo.
Produce: Secuencia entre fricciones ya elegidas. Fuente: Black Swan Farming · Reinertsen.
Un resultado en la raíz, oportunidades (fricciones) debajo, soluciones posibles debajo de cada una y pruebas de supuestos al final.
Produce: Comparación de soluciones antes de elegir una. Fuente: Teresa Torres · Product Talk.
Las personas “contratan” una herramienta para avanzar en una circunstancia concreta. El trabajo real del solicitante no es llenar un formato, es tener el material en obra el viernes.
Produce: El resultado que de verdad importa a quien usa el proceso. Fuente: Christensen Institute.
Para convertir la fricción en una solución construible.
Una apuesta escrita: qué creemos, para quién, qué cambio produce y cómo sabremos que funcionó.
Produce: La métrica que decide si la pieza funcionó. Fuente: Lean UX · Jeff Gothelf y Josh Seiden.
Dar forma al trabajo antes de comprometerlo: apetito (cuánto vale), esquemas de flujo y bocetos gruesos, hoyos y fuera de alcance nombrados. Tiempo fijo, alcance variable, y un cortacircuitos si no se termina.
Produce: Diseño acotado, listo para apostar. Fuente: Basecamp · Ryan Singer.
Un vocabulario compartido y preciso entre el cliente y el código. El mismo término en la conversación, la interfaz y el modelo.
Produce: Glosario de la ficha de sistema. Fuente: Martin Fowler · Eric Evans.
El límite explícito dentro del cual un modelo y su lenguaje son coherentes. Los sistemas grandes tienen varios, relacionados por un mapa de contextos.
Produce: Fronteras claras entre la pieza y los sistemas existentes. Fuente: Martin Fowler.
Estándar para modelar decisiones: cada fila es una regla con condiciones y salida. La política de aciertos define qué pasa si aplican varias: unique, any, priority, first, collect, rule order u output order. DMN modela la decisión. La acción la ejecuta el sistema.
Produce: Reglas que el cliente aprueba y el código implementa. Fuente: OMG · DMN.
Actividades del proceso a lo ancho, en orden. Lo que la persona necesita hacer, debajo, por prioridad. Las rebanadas horizontales definen entregas, empezando por la más delgada que funciona de punta a punta.
Produce: Plan de construcción por rebanadas. Fuente: NN/g · Jeff Patton.
Imaginar que el proyecto ya fracasó y explicar por qué. La retrospectiva imaginada facilita encontrar causas que una pregunta abierta no saca.
Produce: Riesgos con respuesta antes de construir. Fuente: Gary Klein · Harvard Business Review.
Dimensiones para evaluar un dato antes de depender de él: completitud, exactitud, oportunidad, consistencia, validez y unicidad.
Produce: Revisión de calidad en la ficha de sistema. Fuente: DAMA NL.
Para decidir con evidencia antes de construir todo.
Cinco personas por grupo encuentran la mayoría de los problemas de uso. Mejor varias rondas pequeñas que una grande, y cada grupo de usuarios distinto necesita las suyas.
Produce: Problemas de uso, por tarea. Fuente: NN/g · Jakob Nielsen.
La persona usa una interfaz realista y, sin que se note, alguien del equipo hace lo que el sistema haría. Su variante abierta es el servicio manual.
Produce: Evidencia de uso antes de automatizar. Fuente: NN/g.
Para que lo construido sea correcto y entre a operación sin sobresaltos.
Escenarios con precondición, evento y resultado esperado. Gherkin es su formato formal, y los escenarios se vuelven pruebas automáticas.
Produce: Criterios de aceptación ejecutables. Fuente: Martin Fowler · Cucumber.
Documentos cortos y numerados, uno por decisión: título, estado, contexto, decisión y consecuencias. Viven junto al código. Los reemplazados no se borran.
Produce: El porqué de cada decisión técnica. Fuente: Michael Nygard.
Activar o desactivar comportamiento sin desplegar. Hay de lanzamiento, de experimento, de operación y de permisos.
Produce: Salida a operación gradual y reversible. Fuente: Martin Fowler · Pete Hodgson.
El mismo caso pasa por el proceso viejo y el nuevo. El viejo sigue decidiendo y las diferencias se concilian hasta que no quedan.
Produce: Confianza para el corte. Fuente: Thoughtworks Technology Radar.
Reemplazar un sistema viejo por partes: interceptar funciones una a una y llevarlas a componentes nuevos hasta que el viejo se pueda retirar.
Produce: Modernización sin un corte total. Fuente: Martin Fowler.
Un cambio individual pasa en orden por conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo. La adopción atorada se diagnostica buscando la primera etapa débil.
Produce: Plan de adopción por rol. Fuente: Prosci.
Planear, hacer, revisar y ajustar: el ciclo de mejora. Kaizen es la mejora continua y pequeña que hacen quienes hacen el trabajo.
Produce: El paso Aprender, en operación. Fuente: Lean Enterprise Institute.
Para cada actividad, quién la hace, quién responde (uno solo), a quién se consulta y a quién se informa.
Produce: Dueños claros, y pasos sin dueño a la vista. Fuente: Atlassian.
Los colores varían entre practicantes, así que cada equipo publica la suya. La nuestra respeta la marca: el rosa es siempre fricción.
| Nota | Significa | Ejemplo |
|---|---|---|
| Naranja | Evento del dominio, en pasado | Solicitud aprobada |
| Azul | Comando: la intención de alguien | Aprobar solicitud |
| Amarillo chico | Actor que lo dispara | Jefe de área |
| Lila | Política: cuando pasa X, entonces Y | Cuando se aprueba por todos, emitir la orden |
| Verde | Vista: la información que alguien consulta para decidir | Presupuesto disponible del área |
| Gris grande | Sistema externo | ERP |
| Rosa | Punto caliente: fricción, duda o conflicto | Nadie sabe quién aprueba arriba de $150,000 |